2017年，“麦当劳中国更名金拱门”的热搜曾引爆社交网络。八年过去，当消费者走进24小时亮着的金色拱门，捧起熟悉的巨无霸，或看着孩子在乐园区嬉戏时民银证券，似乎并未察觉到明显的变化。数据背后却是品牌的进阶：门店数量从2400家跃至超7100家，覆盖全国280余城；员工突破20万，半数是00后；年服务顾客13亿人次——这意味着每天有超过350万人次选择麦当劳。
近日，麦当劳中国发布《金拱门八周年美好实践报告》（以下简称《报告》），首次系统披露其本土化实践的四大维度：食物、地球、社区与人才。变与不变之间，这个全球餐饮品牌正以“本地运营”将根系深扎进中国社会肌理。
本土化深耕：从“全球标准”到“中国答案”
《报告》显示，麦当劳将在2025年内在青海、宁夏开出当地首家门店，标志着其完成全国省级行政区100%覆盖。
有意思的是，在此之前，也许大多数人都没有意识到“原来这两个地方是没有麦当劳的”。之所以会出现这样的布局节奏，麦当劳中国首席执行官张家茵表示，“麦当劳一直在遴选熟悉本地市场的发展式特许经营人。”揭示出背后本土化发展的深层逻辑：进军某个市场之前，麦当劳必须确保当地已构建了完备的营运体系和供应链网络。
麦当劳中国一直坚持“三脚凳”经营理念，品牌、员工和供应商三方紧密合作，基于共同的价值观和目标，形成“三脚凳”般稳固、长期的合作关系。
目前，麦当劳中国使用的食材90%以上为中国本地生产或采购。过去五年，麦当劳联合供应商投入超120亿元新建产能，共同升级中国“麦链”体系，从源头严控食品标准。“一箱一码”智慧供应链可实现食材从农场到餐桌全程可追溯，餐厅配备“数字食安”管理工具，为顾客提供放心的产品和服务。
在数字化基建和供应链网络的本土化支撑下，麦当劳中国形成了独特的“全球品牌+本地运营”的金拱门模式。“我们坚持中国团队、中国速度、中国温度，能够更好地聆听消费者的需求，并快速做出反应。”张家茵说。
在2024年的“粉丝大会”活动上，麦当劳中国宣布开启2025超值年，提出全新品牌超值主张“简单美味，惊喜自由，365天‘麦’超所值”。150位“超级粉丝”共同参与，薯饼全天供应、奶昔回归等决策，都是年轻消费者的声音得到的回应。
“全球品牌+本地运营”的打法，更促进麦当劳的全球化和本土化实现“互补”，中国市场在吸取海外经验的同时，麦辣系列等还反向输出全球市场。
对大众消费者来说，麦当劳本土化的最直接例证，似乎就是菜单上多出的酸笋卷和奶铁民银证券，但其背后是门店布局、供应链、市场洞察、数字基建的深度重构，这也是“金拱门模式”的核心竞争力。
绿色增长引擎
八周年之际，麦当劳中国将带着“美好实践”迈向一万家门店，其中超过95%的新开门店都会是LEED认证的绿色餐厅。
这道“绿色标尺”值得关注的地方，不仅在于数量和占比时刻彰显出对四大影响力领域之一“地球”的重视，更在于标准的高度和规模的广度下，绿色正在成为麦当劳的新增长引擎，助其实现经济效益和环境效益的共赢。
“2018年开始，我们就在以‘点面结合’的策略推进绿色餐厅建设。LEED认证标准要求从餐厅选址到设计、建材与施工、到能源管理，全程减少对环境的影响。目前麦当劳中国已拥有LEED认证绿色餐厅3800家，超过餐厅总数的一半。”麦当劳中国首席影响官顾磊表示。
当消费者走进一家绿色餐厅，就进入了绿色消费的生态圈——取餐时用的麦麦绿色餐盘和对面员工穿的制服，都是“重塑好物”的环保回收产品；买一杯可乐，杯子上的“无吸管杯盖”设计，每年可节省超6亿根塑料吸管；若是有兴趣，在部分餐厅还能边吃边运动，感受一把环保充电单车，既锻炼身体，还能“人力发电”。
同时，麦当劳中国的绿色发展并非“单打独斗”，也扎根在本土供应链中，发挥自身影响力，带动整个产业链上下游的绿色升级。
去年6月，麦当劳中国携手四大供应商宾堡、顺新晖、泰森和紫丹，共同打造麦当劳中国供应链（湖北）智慧产业园。
超过5万平方米的屋顶光伏，每年可节约4000吨标准煤，减少碳排放超过10000吨；宾堡应用烟气余热回收技术，年回收热能近55万kWh；紫丹将水处理污泥含水率降至80%以下，年减少60%污泥；顺新晖支持24小时不间断“黑灯作业”，年减排30吨。节能减碳之余，生产成本在日积月累中逐渐降低，经济效益和环境效益实现兼得。
围绕麦当劳品牌，绿色发展辐射出一整个生态圈——对供应链而言，麦当劳发挥规模优势，引领全价值链绿色转型；对消费者而言，积极倡导绿色生活理念，鼓励大众从日常点滴做起，这也是一家全球品牌发挥自身影响力的鲜活样本。
深入社会肌理的长期主义
进入金拱门时代下的麦当劳中国，不仅深耕消费市场，更将自身融入中国的社会肌理之中。
遍布全国的7100家门店，成为麦当劳扎根社区、反哺社会的土壤。以餐厅为社区枢纽，日均举办200余场生日会或其他主题活动；实体公益“麦当劳叔叔之家”为超过1700个异地就医的困难患儿家庭解决燃眉之急；14个“麦麦义工团”，每年志愿服务时长超过3000小时；每售出一份开心乐园餐，投入0.5元支持麦当劳叔叔之家，形成公益共创的长效模式。
另一组数据揭示了更深层的融合：系统化的人才培养体系下，麦当劳中国的“汉堡大学”八年累计培训学员超7万人；菁英管培生计划为大学毕业生规划职业路径，提供最快18个月的快速晋升通道。
目前麦当劳中国的20万名员工中，超过50%是00后，其中很多人迈入职场的第一站就是麦当劳。也就是说，即使他们后来离开麦当劳，在此学习到的很多经验也将一直伴随他们，麦当劳成为一家独特的向社会输送人才的“培养中心”。
麦当劳中国首席执行官张家茵
当麦当劳选择用“融入”和“共生”的方式处理自己与中国市场、社会的关系，将社会责任内化为商业模式，餐厅即社区单元、员工即本土人才、供应链即共创生态，便逐步构建出其在中国市场高速稳健发展的另一条支柱——向下扎根越深，向上生长越稳。
这种品牌成长与社会发展同频共振的自觉，塑造了企业坚韧的战略定力。正如张家茵所说，“面对环境变化时，我们始终问自己：麦当劳是什么？麦当劳代表什么？为什么顾客选择我们？”
在这样的锚点之下，麦当劳形成了独特的长期主义思维：将短期调整和长期目标相结合。“当遇到挑战时，首先观察环境发生了什么变化，继而判断如何回应。有一些回应是可以带来短期收益，还有一些回应虽然对短期收益有帮助，但是长远来看害大于利。”张家茵说。
1990年，麦当劳正式进入中国内地市场，在深圳开设第一家餐厅；2017年，“金拱门”的更名被视作国际品牌本土化的符号性事件；如今，从餐厅数量看，中国市场已成为麦当劳全球第二大市场和增长最快市场，麦当劳离万店时代也已不远。
“大家对中国市场都保有长远信心。”在不变的金色拱门下，会蕴藏充满惊喜和影响力的变化。麦当劳的答案也始终如一：秉持“用美味和热爱，凝聚社区邻里”的初心民银证券，共生共长。
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